Gestion de Fortune – La mutation des family offices français

Gestion de Fortune novembre 2019

« En France comme dans plusieurs pays développés, le nombre de requêtes pour « family office » sur Google a augmenté de 50% au cours des cinq dernières années. C’est autant la preuve de l’intérêt porté à ce métier que l’indice de sa méconnaissance. » Gestion de Fortune (n°308 – novembre 2019)

Laurent de Swarte et François Simon ont été invités à s’exprimer sur ce sujet dans le dernier numéro de Gestion de Fortune traitant de la mutation des family offices français.

Morceaux choisis :

Au sujet de la rémunération des prestations des multi family offices français :

(…) Du côté des MFO (…) la situation est en train de changer (…), la clientèle est appelée à s’élargir, sous l’effet notamment de nouvelles modalités de facturation des services qui rendent moins pertinents les seuils d’éligibilité. (…)

Dans leur livre Le family office 3.0 paru en novembre 2018, François Simon et Laurent de Swarte, fondateurs d’Agami, évoquent le chiffre de 0,4%, les cabinets percevant également des rétro-commissions. Pour les auteurs, cette pratique était familière aux créateurs des premières structures, issus pour la plupart de la banque privée, mais ses inconvénients (ils parlent de « système déconnecté des actions mises en oeuvre par le conseiller de la famille ») et la réglementation MIF2 ont conduit à son abandon progressif.

La formule mise en place après quelques années, et toujours la plus utilisée aujourd’hui, est la facturation d’honoraires sous forme d’un forfait annuel ou semestriel, un « all-in-fee » bien connu dans d’autres activités de services. (…) D’où une lente évolution vers la formule de facturation au temps passé (typiquement à la journée) (…). Elle présente l’avantage d’être familière à des clients eux-mêmes entrepreneurs. Elle est plus lisible et transparente tout en permettant de s’adapter en temps réel aux variations de la situation et des besoins des clients. Elle est bien adaptée à la prestation de services qui vont très largement au-delà du conseil financier : questions juridiques et fiscales, gouvernance familiale et services privés. (…) Le principal intérêt de la facturation au temps est qu’elle se focalise sur les problématiques familiales, qui sont largement indépendantes du montant de la richesse. (…)

Au sujet du seuil d’éligibilité :

Dans ces conditions, la notion de seuil d’éligibilité devient moins cruciale (…). Dans une étude réalisée auprès de 500 professionnels du patrimoine et publiée en janvier, 60% des répondants voyaient même l’utilité de l’accompagnement d’un family office pour un patrimoine de 1 M€ ! (…)

L’élargissement de la base de clientèle va de pair avec sa diversification. (…) Les nouvelles cibles sont toujours « entrepreneuriales » mais davantage composées de jeunes créateurs de start-up, plus jeunes, plus familiers des nouvelles technologies, mieux formés en matière financière et avec des attentes différentes de celles de leurs aînés. D’autre part, les familles dont la richesse n’a pas son origine dans le business peuvent être des cibles intéressantes (…). Ces clients sont plus attachés à la sécurisation de leurs avoirs qu’à la croissance de leur valeur par des investisseurs appropriés. Dans tous les cas de figure, la dimension internationale doit être beaucoup plus intégrée qu’auparavant avec des familles, souvent recomposées, dont les membres vivent dans plusieurs pays voire sur plusieurs continents, ce qui complique les aspects juridiques et fiscaux de la gouvernance familiale. (…)

Au sujet de l’avenir du métier des family offices français :

Selon François Simon et Laurent de Swarte, le métier du family office est forcément impacté par le digital et l’intelligence artificielle. « On peut par exemple imaginer un service capable d’analyser en quelques secondes l’état d’un patrimoine en s’appuyant sur une série d’informations données au préalable par le client (…). Un travail automatisé de défrichage qui pourra servir de base à l’élaboration par le family office de préconisations suivies de leur mise en musique ».

Les auteurs considèrent que les family offices auront aussi pour mission de centraliser et d’exploiter de manière cohérente et ordonnée les informations fournies par les fintech et autres legaltech. Comme, grâce au digital, les clients pourront aisément prendre en charge eux-mêmes davantage de prestations. (…)

La profession va devoir se structurer autrement car actuellement l’AFFO est surtout, pour d’évidentes raisons statistiques, l’émanation des mono-family offices qui ne constituent pas l’avenir du marché. {Voir encadré}

Toutes les citations sont issues du magazine Gestion de Fortune (n°308 – novembre 2019). Dossier élaboré par Georges Canto.

Intégralité de l’article à lire ici, avec l’aimable autorisation du magazine.

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